Вопрос «когда это окупится» задают почти всегда, и почти всегда на него отвечают неправильно - либо бодрым «за три месяца», либо честным, но бесполезным «зависит от многого». Разберём, как посчитать окупаемость на своих цифрах: что относить к затратам, какие эффекты можно перевести в деньги, а какие нет, и в каком месте расчёт чаще всего обманывает сам себя.
Сразу оговорка: конкретных сумм здесь не будет. Цену лицензии устанавливает вендор и периодически пересматривает, стоимость работ зависит от объёма - её мы считаем индивидуально. Речь про логику расчёта, которая от цифр не зависит.
Часть первая: затраты
Затраты почти всегда занижают, и не из-за лукавства, а потому что забывают две статьи.
Лицензия. Подписка на облако или разовая покупка коробки плюс сервер. Устройство тарифов разбирали отдельно, выбор между облаком и коробкой - здесь. В расчёт окупаемости лицензия входит не разово, а на весь горизонт: если считаете на два года - берите два года подписки.
Работы по настройке. Разбор процесса, воронки, поля, права, отчёты, автоматизация. Порядок величин и то, от чего зависит цена, - в разборе стоимости внедрения.
Перенос данных и интеграции. Клиентская база из таблиц или старой системы, связка с 1С, телефония, сайт, мессенджеры. Отдельная статья, которую регулярно вспоминают уже после старта.
Обучение. Не «показать, где кнопки», а довести команду до состояния, когда система используется без напоминаний. Про это - отдельный материал.
И две забытые статьи:
Время своих сотрудников. Руководитель отдела продаж, который два месяца по несколько часов в неделю участвует в разборе процесса, - это реальные деньги компании. Если их не учесть, расчёт красивее реальности.
Просадка на переходе. Первые недели работают медленнее: параллельно ведут старый учёт, привыкают, ошибаются. Это нормально и это тоже затраты. Закладывать месяц-полтора неполной производительности - честно.
Часть вторая: откуда берётся возврат
Здесь важно разделить эффекты на те, что считаются деньгами, и те, что не считаются. Смешивать их - главный способ обмануть себя.
Считается деньгами
Потерянные обращения. Самая крупная статья почти всегда. Заявка пришла в нерабочее время, звонок не перезвонили, сообщение в мессенджере увидели через сутки. Формула прямая: число потерянных обращений в месяц × конверсия в сделку × средний чек × маржа. Чтобы её применить, нужно знать, сколько обращений теряется, - и обычно именно этой цифры ни у кого нет. Её можно оценить: сравните число обращений во всех каналах с числом заведённых сделок за тот же период.
Сделки, забытые без следующего шага. Клиент не отказал, про него просто забыли. Считается так же, только конверсия берётся ниже - часть из них всё равно не купила бы.
Время на рутину. Ручное заполнение отчётов, поиск переписки, повторный ввод одних и тех же данных в CRM и в 1С. Считается в часах × стоимость часа. Двойной ввод - отдельная известная беда, разбирали её здесь. Осторожно с этой статьёй: сэкономленный час превращается в деньги только если человек потратил его на работу, а не на паузу. Для отдела продаж это обычно так, для бэк-офиса - не всегда.
Скорость первого контакта. Влияет на конверсию сильно и измеримо: достаточно замерить среднее время ответа до и после. Если оно сократилось с часов до минут, разница в конверсии видна на любом заметном потоке.
Повторные продажи. Сегменты по клиентам, которые давно не покупали, - самая дешёвая выручка в компании. Считается как число контактов в сегменте × ожидаемая конверсия × чек.
Не считается деньгами, но влияет
- База принадлежит компании, а не менеджеру. Уход сотрудника перестаёт быть событием.
- Решения принимаются по цифрам, а не по ощущениям. Оценить в деньгах невозможно, но управляемость меняется заметно.
- Новый сотрудник выходит на нормальную производительность быстрее, потому что процесс описан в системе.
- Клиент видит одинаковый уровень сервиса независимо от того, кто им занимается.
Эти пункты стоит перечислить в расчёте, но не переводить в рубли. Как только вы начинаете оценивать «управляемость» в деньгах, расчёт превращается в обоснование заранее принятого решения.
Как считать
Простая схема, которой достаточно в большинстве случаев.
- Возьмите горизонт. Два года - разумный срок. Год слишком короткий для проектов с интеграциями, три - слишком далёкий, чтобы верить цифрам.
- Сложите все затраты за этот горизонт - включая лицензию за весь период, время своих людей и просадку на переходе.
- Посчитайте эффекты в деньгах - только те, что из первого списка, и только те, которые применимы к вашему бизнесу.
- Возьмите диапазон, а не число. Пессимистичный сценарий: половина ожидаемого эффекта. Оптимистичный: полный. Считайте оба.
- Найдите точку, где накопленный эффект перекрывает затраты - в пессимистичном сценарии тоже.
Если проект не окупается в пессимистичном сценарии на выбранном горизонте, это не значит «не внедрять». Это значит, что решение принимается не по деньгам, а по другим основаниям, - и об этом лучше знать заранее, чем обнаружить через год.